Budget prévisionnel : définitions et utilisations pratiques en PME

C’est bien difficile de donner la définition d’un budget prévisionnel, de façon unique et certaine. Même si toutes les formes de prévisionnels poursuivent des buts similaires de pilotage avec le maximum de visibilité, chacune correspond à un budget bien spécifique. Prenez connaissance dans cet article de tous les types de tableaux prévisionnels envisageables dans une petite et moyenne entreprise. Découvrez aussi nos meilleurs conseils pour les construire et pour les exploiter une fois bâtis, dans le cadre du contrôle budgétaire.

1- Budget prévisionnel : plusieurs définitions selon les résultats attendus ou les modalités d’élaboration

1.1- Définition du budget prévisionnel classique : le budget d’exploitation

1.1.1 - Le prévisionnel d’exploitation basé sur les données historiques comptables

C’est une manière simple de construire son budget prévisionnel. Elle consiste à projeter les données d’exploitation en se basant sur les exercices comptables passés. Cette méthode suppose toutefois d’ajuster chaque poste afin :

• de tenir compte des évolutions des ventes en volume et en prix ;


• de calculer les coûts de revient résultant d’évolution de tarifs notamment ;


• d’intégrer l’inflation ainsi que les révisions de contrats.

Lorsque l’entreprise connaît des paliers dans sa croissance, si elle doit investir et embaucher, les prévisions sont à reconstruire totalement pour certains postes du budget.

1.1.2 - Le budget en mode BBZ : un budget base zéro ou zero based budgeting

Cette autre technique signifie par définition, de bâtir un budget prévisionnel en partant d’une feuille blanche. Cette manière d'établir ses prévisions oblige l’entreprise à repenser toute sa stratégie en faisant table rase de l’existant. L’objectif d’un tel projet vise à ne pas se laisser influencer par les coûts, les dépenses et le business model en cours, afin de maximiser la génération de valeur.

Le budget BBZ s’avère particulièrement adapté pour la partie la moins rentable de l’activité d’une entreprise. Dans la mesure où l’exercice budgétaire peut prendre du temps, c’est une manière d’allouer les ressources là où elles sont les plus utiles.

1.2 - Le budget prévisionnel de trésorerie

1.3 - Le bilan prévisionnel et le tableau de financement prévisionnel

1.4 - L’atterrissage, un prévisionnel qui mixte le budget et l’activité comptable réelle

1.5 - Le rolling forecast, une méthode pour l’actualisation régulière des prévisions macros

2 - Définition des sous-budgets qui s’insèrent dans le processus d’élaboration budgétaire

2.1 - Les deux types de méthodes pour réaliser un compte de résultat prévisionnel

2.1.1 - Méthode top down

Ce processus consiste à définir la stratégie et les objectifs en haut lieu de l’entreprise, en macro. Ils s’imposent à tous et redescendent donc dans chaque service ou entité en micro. Cette approche budgétaire descendante a le mérite de la simplicité et de la rapidité. Toutefois, le mode top down implique peu les équipes et ne favorise pas l’émergence d’idées ou d’initiatives. C’est une construction budgétaire adaptée à la TPE où le dirigeant est seul à décider.

2.1.2 - Méthode bottom up

À l’inverse, avec le mode bottom up, le budget se construit de façon remontante. Il part donc de chaque équipe, activité ou service. La somme des sous-budgets constitue le prévisionnel global de l’entreprise. Avec cette approche ascendante, chaque manager propose ses propres objectifs pour l’année suivante. Plus collaborative, c’est une méthode qui laisse la parole aux opérationnels comme aux fonctionnels. Elle prend plus de temps sur le plan des ressources et exige toutefois des règles strictes pour un maximum de cohérence.

2.2 - Mixer les deux méthodes selon les natures de coûts ou de dépenses à budgéter

2.3 - Définition des sous-budgets du compte de résultat à construire

• les amortissements ;


• le budget des frais généraux ;


• le budget informatique, de la téléphonie et des réseaux ;


• les impôts et taxes hors taxes sur salaires (comptes 63) ;


• la main-d’œuvre indirecte avec les effectifs détaillés ;


• les frais financiers, les dividendes, etc.

• direction générale ;


• communication et marketing ;


• ressources humaines ;


• services financiers (comptabilité, gestion, trésorerie) ;


• DSI ;


• administration des ventes ;


• direction commerciale ;


• services de la supply chain ;


• encadrement de production ;


• QHSE ;


• etc.

3 - Comment optimiser la construction et l’exploitation du budget grâce aux bons outils ?

3.1 - Le budget prévisionnel, par définition, doit conduire à un contrôle budgétaire

3.2 - La pertinence du budget dépend de sa cohérence avec le découpage analytique de l’entreprise

3.3 - Les outils du type BI finance facilitent l’exploitation des budgets

3.4 - Finthesis, une plateforme spécialement conçue pour la gestion financière et budgétaire des PME et TPE

3.4.1 - Finthesis et le processus budgétaire

Nous proposons plusieurs fonctionnalités autour du budget et des prévisions :

• logiciel de prévision de trésorerie afin de déterminer les encaissements et décaissements futurs en partant des historiques (FEC ou grand livre) ;


• logiciel de prévision d’exploitation afin de bâtir le résultat prévisionnel ;


• logiciel pour construire l’intégralité d’un business plan ;


• mise en place automatique d’un comparatif entre le budget et le réalisé, soit le contrôle budgétaire de l’entreprise.

3.4.2 - Les avantages de Finthesis : un outil BI tout-en-un pour les financiers d’entreprise et les experts-comptables

En adoptant Finthesis, les financiers disposent de l’ensemble des fonctionnalités nécessaires pour accompagner les entreprises dans le pilotage économique. Ainsi, en tant que business partner, une fois la comptabilité établie chaque mois, ils peuvent avec cette solution BI :

• actualiser les données comptables de chaque client, notamment grâce à l'intégration par API avec de nombreux logiciels du marché ;


• automatiser les reportings financiers et proposer des tableaux de bord pertinents grâce à la datavisualisation ;


• personnaliser les suivis de gestion de chaque entreprise, selon son secteur d’activité, ses besoins d’indicateurs ou de consolidation de plusieurs entités ;


• réaliser l’ensemble des actions liées aux prévisions comme évoqué précédemment.

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